Führen in Teilzeit hat immer noch einen schweren Stand. Wir arbeiten meist in einer Präsenzkultur und da gilt: Wer am meisten da ist, leistet auch am meisten. Als Führungskraft auf Teilzeit zu gehen, ist dann oft gleichbedeutend mit „nichts mehr erreichen wollen“. Und trotzdem gibt es so viele gute und berechtigte Gründe, seine Führungsaufgabe in Teilzeit auszuüben, dass diese Arbeitsform immer größere Beliebtheit erfährt. Wie man den besonderen Herausforderungen dessen gewachsen ist, erfährst Du in diesem Artikel.

Alte und neue Gründe für Teilzeit

Traditionell sind die Hauptgründe für Teilzeittätigkeit die Versorgung von Kindern, die Pflege von Angehörigen, eigene körperliche oder psychische Einschränkungen sowie Aus- und Fortbildungen.

Ein Trend der letzten Jahre ist, dass die Teilzeittätigkeit erwünscht ist. Immer mehr Menschen wechseln also zu Teilzeit, weil sie es wollen und nicht weil sie es müssen. Hier sind insbesondere die Generationen Y und Z zu nennen, die eine andere Wertehaltung in das Thema Arbeit einbringen. So mag es auch nicht verwundern, dass dort Teilzeit zur Normalität wird („Wie kann man denn nur freiwillig mehr als 30 Stunden arbeiten?“). Hieraus zeigt sich sehr deutlich, dass Teilzeit eine immer größere Bedeutung in der Zukunft haben wird und Organisationen gut daran tun, sich darauf vorzubereiten. Und zwar nicht nur in puncto Arbeitsorganisation, sondern auch in Bezug auf eine sich ändernde Einstellung.

Typische Herausforderungen – und wie Du sie löst

Keine Zeit für personelle Führung

Ja, man kann seine Zeit nur einmal investieren. Letztlich ist es immer eine Frage der Priorität, aber auch eine Frage der Notwendigkeit. Wenn ein Team rund läuft oder sehr selbstorganisiert ist, braucht es nur wenig Führung. Falls es jedoch akuten Bedarf für Führung gibt, müssen fachliche Arbeit und Managementaufgaben kurz warten. Stellt sich heraus, dass das Team dauerhaft mehr geführt werden müsste, braucht es Team- und Personalentwicklung, um ein besseres selbstorganisiertes Arbeiten bei weniger Konflikten / Spannungen zu ermöglichen.

Ich kann nicht an allen Besprechungen teilnehmen.

Musst Du auch nicht! Überlege Dir, welche Besprechungen wesentlich sind. Für die anderen Besprechungen: Bestimme eine Vertretung oder sorge dafür, dass es ein brauchbares, zeitnahes Protokoll gibt, sodass Du weißt, worüber gesprochen wurde.

Von mir wird erwartet, dass ich auch außerhalb der Arbeitszeiten erreichbar bin und schnell reagiere.

Es gibt sicherlich Aufgaben und Arbeitsbereiche, in denen Hochverfügbarkeit (phasenweise) gewährleistet werden muss. In diesen Fällen muss vorab besprochen werden, ob Teilzeit für diese Tätigkeit realistisch ist. Hierbei ist es von zentraler Bedeutung, dass alle Beteiligten aufrichtig mit den Zeitressourcen und der beruflichen Notwendigkeit umgehen. Teilzeitkräfte müssen sich selbst die Frage stellen, ob sie willens und in der Lage sind, zwischen Tür und Angel Anrufe entgegenzunehmen oder nachdem die Kinder im Bett sind, noch dringende Aufgaben für den nächsten Tag zu bearbeiten.

In dem meisten Fällen erleben wir es jedoch so, dass es nicht die berufliche Notwendigkeit, sondern vielmehr die Organisationskultur ist, die schnelle Reaktionen und Allverfügbarkeit zur normalen Arbeitsweise macht. Nicht nur für Teilzeitkräfte, sondern auch generell lohnen sich für Organisationen Konzepte zur Entschleunigung. Fokus auf das Wesentliche, gute Prioritätensetzung und eine reduzierte Systemgeschwindigkeit tut allen Beteiligten gut.

Aber auch wenn eine hohe Erreichbarkeit notwendig ist, gibt es Lösungen: so kann die Führungskraft die Erreichbarkeit an Mitarbeitende delegieren, die dann Anfragen/Aufgaben selbstständig bearbeiten und nur bei Unsicherheit / im Notfall beim Vorgesetzten rückfragen.

Wie kommuniziere ich, dass ich in Teilzeit nicht immer einplanbar und erreichbar bin?

Hier braucht es in erster Linie eine dauerhafte Sensibilisierung und eine hohe Transparenz. Im Folgenden ein paar Tipps:

• Besprecht im Team, wie ihr Teilzeitkräfte optimal integrieren könnt und trefft schriftliche Vereinbarungen (z.B.: Bevor ein für alle relevanter Termin gesetzt wird, überprüft man im Team-Kalender, ob dann auch alle anwesend sind).
• Schreib unter Deine E-Mail, an welchen Tagen und zu welchen Zeiten Du erreichbar bist.
• Nutzt einen Team-Kalender oder einen Datenbankeintrag, um Eure Anwesenheit für alle transparent zu machen. Halte diese Dokumente auf dem aktuellen Stand.
• Wenn ein für Dich relevanter Termin außerhalb Deiner Arbeitszeiten gelegt wurde, greif zum Telefon und frag nach, ob der Termin auch zu einer anderen Zeit stattfinden kann. Verweise im Zweifelsfall auf die Teamvereinbarung, auf alle Rücksicht zu nehmen.

Ich habe niemanden, an den ich meine Arbeit delegieren könnte.

Der all präsente Fachkräftemangel macht es schwer, Arbeit zu delegieren. Wer seinen Vorgesetzten um Stundenreduktion bittet, hört manchmal den Satz: „Wie sollen wir Ihre Stelle reduzieren, wir schaffen die Arbeit ja jetzt schon nicht mehr.“

Hierzu ein paar Ideen: Arbeiten mit Fachkräftemangel

Ich bearbeite in meiner Anwesenheit so viele E-Mails, dass ich zu nichts anderem komme.

• Generelle Tipps zum guten E-Mail-Management findest Du hier: Wie Du die Flut von E-Mails besser bewältigen kannst
• Mails in meiner Abwesenheit von Vertretung/Team bearbeiten lassen oder im Falle einer Doppelspitze die Bearbeitung der E-Mails tageweise aufteilen.
• Richte einen Teampostkorb ein und pflege diesen gemeinsam mit dem Team.

Infos gehen in der Abwesenheit der Führungskraft an mir vorbei

• im Team/mit Vorgesetzten thematisieren
• Verschriftlichung von Informationen (Stichwort: Digitalisierung, weg von der reinen Präsenzkultur, Inklusion von Nicht-Anwesenden)

Mein Vorgesetzter gibt mir nun noch weniger wichtige Aufgaben, weil ich ja so wenig da bin.

Dies ist ein klassischer Fall von Benachteiligung/Diskriminierung aufgrund des Arbeitszeitmodells und sehr problematisch. Eine Führungskraft sollte immer sicherstellen, dass Mitarbeitende ihrer Qualifizierung und Erfahrung entsprechende Aufgaben erhalten und die reduzierte Arbeitszeit sich nicht nachteilig auswirkt. Falls Du in einer solchen Situation bist, sprich Deinen Vorgesetzten darauf an, lass Dir auch wichtige Aufgaben zuweisen und teile Dir diese ggf. mit Kolleg*innen, falls der Umfang zu groß ist. Falls das alles nichts hilft, bietet sich immer noch der Gang zur Gleichstellungsbeauftragten.

Gleiche Arbeit wie vorher bei weniger Stunden

Das ist erst einmal eine Frage von Führung nach oben. Such ein Gespräch mit Deinem Vorgesetzten und überlegt gemeinsam, wie Quantität oder Qualität reduziert werden kann. „Sie schaffen das schon und müssen sich nur ein bisschen besser organisieren“ ist keine Antwort, die man dauerhaft stehen lassen kann.

Wie schaffe ich eine für alle faire Regelung, wenn in Teilzeit unbeliebte Tage(szeiten) abgedeckt werden müssen?

Manchmal hat man Glück und es finden sich Kolleg*innen im Team, die gerne in den allgemein unbeliebten Randzeiten arbeiten wollen. Dann besteht die einzelne Führungsaufgabe darin, diese Frage zu stellen.

Doch meist stellt sich die Realität herausfordernder dar und mehrere Personen wollen zu den gleichen Zeiten (nicht) arbeiten. Hier kann man entweder nach privater Notwendigkeit priorisieren (Verpflichtungen mit Kindern, Pflege von Angehörigen) oder grundsätzlich rotieren, sodass alle mal in den Genuss der Lieblingszeiten kommen. Oft wird es auch als ungerecht empfunden, wenn Kollegen mit Kindern selbstverständlich den Zuschlag bekommen. Gut, wenn man im Team an anderer Stelle einen Ausgleich schaffen kann.

Wenn neue Mitarbeitende ins Team kommen, werden die Karten neu gemischt und die Teamvereinbarungen müssen neu verhandelt werden. Hier sollte es keinen Bestandsschutz oder ein Ältestenrecht geben. Optimalerweise sollte allen klar sein, dass jede Vereinbarung zeitlich begrenzt ist und bei veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden muss.

Neuen Rahmen mit Vorgesetzten abstimmen

Oft wird der Antrag auf Reduktion der Wochenarbeitszeit von den Vorgesetzten unterschrieben, ohne den Rahmen neu abzustimmen. Und oft wird genau das zum Problem. Es müssen folgende Fragen geklärt werden:

• Ändert sich die Verantwortlichkeit?
• Wird ein Teil der Arbeit auf jemand anders verlagert? Wenn ja, auf wen? Was passiert mit der Arbeit, die diese Person vorher gemacht hat?
• Wenn die Aufgaben gleich bleiben sollen: Was hat Priorität? Was darf liegen bleiben? Welche Qualitätsreduktion ist in Ordnung?

Fazit: in einer idealen Welt ist dem Vorgesetzten klar, dass es Gesprächsbedarf gibt. Auch in puncto neuer Aufgaben: diese sind verhandelbar. Entweder nimmt man sie nicht an oder man lässt etwas anderes dafür liegen.

Co-Leadership oder wie man eine Führungsaufgabe teilt

Wenn wir von Teilzeit-Führung sprechen, sind zwei Varianten denkbar: Die Führungskraft reduziert ihre Stunden, bleibt aber weiterhin die einzige Führungskraft oder man teilt sich die Führungsaufgabe im Tandem.

Im Falle des Co-Leaderships (Führungs-Tandems, Top-Sharing) gibt es dann grundsätzlich mehrere Möglichkeiten, sich die Arbeit aufzuteilen. Eine Führungskraft hat in der Regel drei große Aufgabenbereiche:

1. Managementaufgaben (Dinge organisieren)
2. Personalführung
3. Inhaltlich-fachliche Arbeit

Daraus ergeben sich bei geteilter Führung verschiedene Varianten. Beim Jobsplitting werden die Aufgaben klar aufgeteilt, d.h. jeder Bereich wird jeweils nur von einer Person verantwortet. Das kann bedeuten, dass Themen/Projekte aufgeteilt werden oder aber auch, dass eine Person die Personalführung verantwortet, während die andere mehr Managementaufgaben übernimmt.

Co-Leadership in Form eines Jobpairing bedeutet, dass beide alles gemeinsam machen. Dies bedeutet, dass es viele Absprachen braucht und vor allem zwischenmenschlich gut passen muss. Der Vorteil ist hier jedoch, dass durch den Austausch oft qualitativ hochwertigere Entscheidungen getroffen werden und so grobe Fehler seltener werden.

Egal für welche Variante man sich entscheidet, wichtig ist, dass die Mitarbeitenden wissen, wen sie bei welchen Fragen ansprechen können/sollen.

Organisatorische Rahmenbedingungen optimieren

Es fehlen oft spezielle Teilzeit-Konzepte seitens der Organisation, die eigentlich von der Personalentwicklung bzw. Organisationsentwicklung zur Verfügung gestellt werden müssten, um passende Strukturen anzubieten.

Reine Teilzeitteams aufstellen

Viele Teilzeitkräfte, ob mit oder ohne Führungsverantwortung kennen die Vorurteile, die ihnen von Vollzeit-KollegInnen entgegengebracht werden. Oft gibt es auch Erfahrungen von Nicht-Integration oder Nicht-an-die-nicht-Anwesenden-Denken. Alles in allem gibt es nicht selten Reibungspunkte im Alltag, die man durch reine Teilzeit-Teams ausräumen kann. Hier wissen alle um die wechselseitigen Herausforderungen und sind damit hoch motiviert empathisch und professionell miteinander zu arbeiten.

Die Organisationskultur gestalten

Viele Teilzeit(führungs-)kräfte haben auch deswegen ein schweres Leben, weil sie sich permanent mit der Organisationskultur auseinandersetzen müssen. Diese kann moderne Arbeitsformen erschweren. Hier ein paar Beispiele, welche Kulturmomente es schwer machen:

• Ich muss mich bewähren!
• Ich muss ALLE Fristen einhalten. 
• Aufgaben, die außerhalb der Kernarbeitszeiten auftauchen, müssen trotzdem sofort bearbeitet werden.
• Ich muss pflichtbewusst sein!
• Ich muss sichtbar sein!
• Alle müssen alles können!
• Es muss immer viel gearbeitet werden!
• Interne Fristen sollte man immer sehr kurz setzen!
• Hier dürfen keine Fehler gemacht werden!
• Nur (bestimmte) Führungskräfte dürfen an Sitzungen teilnehmen.

Diese Überzeugungen resonieren mehr oder weniger stark mit unseren inneren Antreibern.

Mehr Kommunikation asynchron gestalten

Viele Führungskräfte lieben es synchron zu kommunizieren, deswegen lieben sie auch Kommunikationsformate wie Gespräche (direkt, per Telefon oder Video) und natürlich Meetings. Für synchrone Kommunikation bleibt als Teilzeitführungskraft wenig Zeit. Wenn zusätzlich die Mitarbeitenden flexible Arbeitszeitmodelle leben und aus dem Homeoffice arbeiten, wird es noch herausfordernder. Daher: Prüfe genau, welche Art von Inhalten wirklich synchron ablaufen sollte. Und alles andere wird asynchron: Mails, Chats, Voicemails, Bildschirmaufnahmen sind perfekte Medien, um detaillierte Infos weiterzugeben – zumindest dann, wenn Rückfragen entweder unwahrscheinlich sind oder problemlos zu einem späteren Zeitpunkt erfolgen können.

Selbstführung

Auch wenn jede Führungsaufgabe Anlass bzw. Notwendigkeit zur Entwicklung der eigenen Persönlichkeit gibt, so bringt Teilzeit-Führung noch einmal ganz besondere Aspekte mit sich.

Im Außen müssen Teilzeitführungskräfte gegen Vorurteile kämpfen und oft auch gegen eine leistungsorientierte Allzeit-Verfügbar-Kultur der Organisation. Sie sind gefühlt in permanentem Rechtfertigungsdruck und haben den Eindruck, ein schlechtes Gewissen haben zu müssen und kompensieren daher über – durch hervorragende Qualität, hohe Produktivität oder am Ende Überstunden, die bei Teilzeit am wenigsten Sinn machen.

Auch im Inneren von Teilzeitführungskräften entstehen nicht selten hohe Spannungen, deren Quellen der eigene Anspruch und oft damit verbunden die eigenen inneren Antreiber sind.

Selbstführung bedeutet in diesem Zusammenhang, sich seiner eigenen Haltungen zur Arbeit und zur Führungsaufgabe bewusst zu werden und sich dann, falls zweckmäßig, für neue Haltungen zu entscheiden. Eine Haltung „Ich bin jederzeit“ für meine Kolleg*innen erreichbar, ist als Teilzeitkraft nicht mehr realistisch (und auch sonst nicht empfehlenswert). Hier braucht es ein entspanntes Selbstverständnis, dass es OK ist, nur zu den vereinbarten Zeiten erreichbar zu sein.

Hilfreiche Haltungen / Überzeugungen

• kein schlechtes Gewissen, weil ich „nur“ Teilzeit bin
• kein schlechtes Gewissen, weil ich nicht immer erreichbar bin
• kein schlechtes Gewissen, weil ich nicht an allem teilnehmen kann
• ich muss nicht jeden Mitarbeitenden jederzeit im Blick haben (Hindernisgrund: Der innere Antreiber „Ich muss es allen recht machen!“)
• wenn Mitarbeitende etwas von mir brauchen/wollen, sollen sie auf mich zukommen (Wechsel von Bringschuld zu Holschuld)
• „Wir sind die VorreiterInnen der Arbeitsformen der Zukunft!“
• Ich werde sichtbar durch die Qualität meiner Arbeit, meine Ergebnisse und nicht darüber, dass ich immer an allen Sitzungen teilnehme.

Grenzen haben / wahren

• keine (telefonische) Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeiten (falls das immer wieder gebrochen wird –> Gespräche führen)
• Ich bin nicht die Mama/der Papa des Teams (systemische Veränderung von Eltern-Ich auf Erwachsenen-Ich)
• Ich darf „Nein“ sagen und muss nicht alles wie vorher erledigen (Hindernisgrund: Der innere Antreiber „Ich muss es allen recht machen!“)
• Auch mal deutlich sagen, dass die Aufgabe innerhalb der gesetzten Frist nicht leistbar ist. 

Gutes Selbstmanagement / Selbstorganisation

• Sprechzeiten für Mitarbeitende statt „meine Tür steht immer offen“
• Zeiträuber wie Mitarbeitende mit viel Redebedarf die eigenen Grenzen aufzeigen und frühzeitig abmoderieren
• mehr Arbeit delegieren
• gut priorisieren (man schafft nicht mehr alles, was man vorher geschafft hat)
• Blocke feste Fokuszeiten im Kalender, in denen man Dich nur im Notfall stören darf. Diese festen Arbeitsblöcke ermöglichen es Dir, eine Sache nach der anderen abzuarbeiten, statt permanent unterbrochen zu werden.
• Prüfe kritisch, an welchen Sitzungen/Besprechungen Du wirklich teilnehmen musst. Und trage dazu bei, dass diese Sitzungen effizient durchgeführt werden (Tipps für effiziente Meetings).
• E-Mail-Flut reduzieren

Hilfreiche Tools & Methoden

Die Digitalisierung ist zwar softwareseitig schon da, wird aber nicht konsequent genug im Alltag umgesetzt, um auch asynchron effizient zu arbeiten. Viel zu selten erleben wir in unserem Beratungsalltag gutes digitales Aufgaben- und Projektmanagement. Dabei können diese helfen, die asynchrone und räumlich getrennte Zusammenarbeit auf ein anderes Level zu bringen.

• OneNote: für Live-Protokollierung, partizipative Erstellung der Meeting-Agenda, kreative Zusammenarbeit, Wissensmanagement
• Microsoft-Word: Kommentierung/Änderung von Dokumenten in gemeinsamem Ordner, statt Anhänge per E-Mail hin und her zu schicken
• Microsoft Outlook: für digitales Aufgabenmanagement, Terminverwaltung und Kommunikation
• Chat-Programme: Hier ist solche Software zu bevorzugen, die Chats dauerhaft oder zumindest über einen längeren Zeitraum speichert (persistierende Chats. z. B. Rocketchat). So kann man gut nachlesen und durchsuchen, was in der eigenen Abwesenheit kommuniziert wurde.
• Digitale Whiteboards (Collaboard, Conceptboard): ermöglichen es, gemeinsam synchron, asynchron und auf Distanz an Themen zu arbeiten. Sie sind insbesondere für kreativere Arbeit und das Entwirren von komplexen Strukturen geeignet. In dem Moment, wo die Ergebnisse in Arbeitsaufgaben münden, wird eine Aufgaben- oder Projektmanagementsoftware empfohlen, weil diese einen stark erweiterten Funktionsumfang mit sich bringen.
  Wer ein kostenloses und einfach zu bedienendes digitales Whiteboard sucht und wenn Datenschutz nicht die größte Rolle spielt, dem sei dieses hier empfohlen: http://www.ourboard.io
• Aufgaben- und Projektmanagementsoftware: Diese Art von Software hilft, dass alles an einem Ort dokumentiert und verwaltet wird und alle jederzeit den Überblick über den Status quo haben. Führungskräften (in Teilzeit) hilft es, die delegierten Aufgaben im Auge zu behalten und sich per Wiedervorlage erinnern zu lassen.

Teams zu mehr Selbstorganisation befähigen

Wer als Führungskraft weniger Zeit zur Verfügung hat, sollte mehr Aufgaben aufs Team übertragen und diesen mehr Verantwortung übertragen. Im Folgenden dazu ein paar Tipps:

• Nutze ein gemeinsames Aufgabenmanagement im Team (z. B. in Form von Kanban-Boards).
• In digitalem Aufgabenmanagement Fristen setzen und mit den Mitarbeitenden vereinbaren, dass sie sich selbstständig X Tage vor Fristende melden, wenn sie merken, dass sie die Frist nicht einhalten können. Dies führt dazu, dass ich als Führungskraft nicht immer alles im Auge behalten muss.
• Nutze eine Team-Wissensdatenbank, um Kopfmonopole zu reduzieren.
• Vertretungen im Krankheitsfalle oder beim Tausch von Diensten organisiert das Team am b esten selbstständig (nach vorher gemeinsam vereinbarten Regeln)
• Übertrage mehr Fachlichkeit/Expertise auf das Team übertragen. Dies wirkt oft wertschätzend und motivierend auf die Kolleg*innen.
• Fachlich versierte Kolleg*innen sollten dann auch als Expert*innen selbst an fachlichen Runden teilnehmen – sowohl innerhalb der Organisation als auch außerhalb. Es ist nicht mehr zeitgemäß, dass nur wichtige Positionsinhaber sprechfähig sind.
• klare Zuständigkeiten definieren, nicht „Alle machen alles!“

Beurteilung von Teilzeit(führungs-)kräften

Wenn Mitarbeitende weniger Wochenarbeitszeit haben, gibt es natürlich auch weniger Beobachtungssituationen als Grundlage einer Beurteilung. Gleichzeitig sollte man sich dessen bewusst sein, dass in kürzerer Arbeitszeit auch „Heldentaten“ weniger leicht umzusetzen oder gar nicht mehr möglich sind.

Letztlich geht es nicht um die Beurteilung von Anwesenheit (Sichtbarkeit), sondern um Qualität bzw. Output (pro Zeiteinheit). Diese Outputorientierung ist auch bei der Zusammenarbeit auf Distanz von zentraler Bedeutung.

Ressourcen

• Unterstützungsnetzwerk mit anderen Teilzeit-Führungskräfte pflegen und dabei Formate wie „Kollegiale Beratung“ oder „Working out Loud“ nutzen
• Kontakt zur Personalentwicklung und Organisationsentwicklung suchen und diese um Unterstützung bitten oder für Probleme sensibilisieren
• Kontakt zur Gleichstellungsbeauftragten suchen (auch als Mann)
• Für psychischen und körperlichen Ausgleich sorgen

Literatur

• Effektiver und besser führen in Teilzeit. Hintergründe und zeitgemäße Maßnahmen für ein flexibles Führungsmodell. Von: Silke Katterbach & Kerstin Stöver, 2019.
• Führen in Teilzeit: Voraussetzungen, Herausforderungen und Praxisbeispiele. Von: Brigitte Abrell, 2015.
• Teilzeitführung. Rahmenbedingungen und Gestaltungsmöglichkeiten in Organisationen. Von: Anja Karlshaus & Boris Kaehler (Hrgs.), 2017.